【コラム】いま任天堂は何を考えているのか？
今回は少し視点を変えて、「いま任天堂は何を考えているのか？」というコラムとなります。もうすぐSwitch2のローンチから1年が経過しますが、現在の任天堂の動向を見ていると、Switch2の立ち上がりや展開に対して、どこか不思議な感覚を覚えている人も多いのではないでしょうか。派手なキラーソフトが並ぶわけでもなく、かといって特段失速しているわけでもない。この違和感は何なのでしょうか？この感覚こそが、今回の出発点となります。
「いま任天堂は何を考えているのか？」
「ローンチ動向の変化」
それでは、早速内容に入っていきますが「いま任天堂は何を考えているのか？」という問いは、熱心な任天堂ファンであればあるほど、ここ最近ふと胸に浮かぶものではないでしょうか。率直に言って、現在の任天堂を取り巻く状況は、どこか不思議さを伴っています。実際、Nintendo Switch 2は、性能面・利便性の両面で確かな進化を遂げたハードですが「この1本のために買う」と言い切れる決定的なキラーソフトが、現時点ではやや見えにくい状況にあるように思います。その一方で、過去作のアップデートやSwitch2 Editionなどのアップグレード版をリリースするなど、一見すると新作不足を埋めるソフト展開を行っているように見えなくもありません。
ここで、前世代に当たる2017年に発売された初代Switchの初年度を振り返ってみます。ローンチ月の3月には『ゼルダの伝説 ブレス オブ ザ ワイルド』、4月に『マリオカート8 デラックス』、7月には『スプラトゥーン2』、そして10月には『スーパーマリオ オデッセイ』と、1000万本級のタイトルが立て続けに投入されました。
この極めて強力なローンチ戦略の背景には、Wii U世代の反省があったことは明白です。Wii Uでは、ハード発売を優先した結果、初年度から翌年にかけて深刻なソフト不足が指摘されました。同じ轍を踏まないため、2017年のSwitchでは、あらかじめ強力なタイトルを固めて投入する戦略が取られたことは、決算説明会などの資料からも読み取れます。
「消極的な展開？方向転換の第一歩？」
その視点で見ると、Switch2の初年度は、初代Switchとはやや性格が異なります。数年規模で1000万本超えのセールスを狙えるタイトルとして挙げられるのは、現時点では『マリオカート ワールド』と『ドンキーコング バナンザ』（『ぽこ あ ポケモン』は国内：株式会社ポケモン、その他地域：任天堂なのでここでは除外）の2本しかリリースされていません。一方で、象徴的な存在である「マリオ」や「ゼルダ」の完全新作はまだ姿を見せていません。すでに発表されている2026年発売予定タイトルを見渡しても、この状況が短期間で一変するとは言い切れないのが実情です。
では、その間、任天堂は何をしているのでしょうか。Wii Uのようにローンチのタイトル不足でつまずいているのでしょうか。おそらく、その見方は適切ではありません。先日の株主総会における質疑応答でも、継続的なタイトル投入を予定していることが示唆されていますし、そもそも初代Switchの後半でのラインナップ縮小を見ても、Switch2に向けた大型タイトルの準備が進められていたことは明白です。
それにもかかわらず、任天堂は大型タイトルを投入するのではなく、比較的ゆっくりとしたペースで市場を静観しています。その一方で目につくのは、過去タイトルのアップデートやSwitch2 Editionの制作、そしてクラシックタイトルの再提示といった動きです。一見すると、これらは「ローンチの弱さを補うための施策」、あるいは「ハード普及を待つための地盤固め期間」とも受け取れます。しかし、この動きは本当にそのような消極的な対応なのでしょうか。個人的にはむしろ、ここにこそ任天堂なりの強い危機感と、明確な方向転換の兆しが表れているように思います。
現在のゲームビジネスについて
「開発費の高騰、ヒットの不確実性、消費スピードの加速」
ここで一旦、少し視点を広げ、ゲームビジネス全体の話に議論を移します。
現在のゲーム市場は、極めて難しい局面に差しかかっています。開発費は年々高騰し、AAAタイトルでは制作期間が5年を超えることも珍しくありません。その一方で、ヒットの成否はますますギャンブル性を帯びるようになっています。また、ユーザーの可処分時間は限られており、話題の消費スピードはかつてないほど加速しています。結果として「一本の巨大な新作で市場を制する」という従来型の成功モデルは、もはや旧来的で万能なものではなくなりつつあります。
この旧来的なモデルを継続できているのは、現在では大手パブリッシャーの一部タイトルに限られています。その象徴的な存在として挙げられるのが、今年最大級の注目作である『Grand Theft Auto VI』です。本作の開発費は約1500億円規模に達すると言われており、現在だけでなく、将来を見渡しても、これほどのハイバジェットタイトルが次々と生まれるとは考えにくい水準です。もちろん、成功すれば極めて大きなリターンが期待できる一方で、単純に開発費を回収するだけでも、数千万本規模の売上が必要になる計算になります。これは極めてリスクの高い賭けであり、誰もが容易に踏み込める領域ではありません。
確かにこれは特殊なケースではありますが、200億円から300億円規模のタイトル自体は、決して珍しい存在ではありません。しかし、その膨大な開発費を回収できる作品は、やはりごく一部に限られているのが実情です。結果として、大手パブリッシャーほど「数本の超ヒット作」と「数多くのリクープ未達タイトル」によってビジネスが成立している構造が生まれています。開発費の高騰、ヒットの不確実性、そしてユーザー側の消費スピードの加速。この三つの要素が同時に進行している以上、従来型のモデルが厳しくなっていくのは、ある意味で当然の流れだと言えるでしょう。
「市場の方針転換」
こうした状況を背景に、各社は明確な戦略転換を進めています。その代表例が、Sony Interactive Entertainmentの動きです。ソニーは、サンタモニカスタジオやTeam ASOBIといった自社スタジオを強化しつつ、子会社化や企業買収、業務提携を積極的に行い制作ライン確保とIP運用の安定化を図っています。また、独自の取り組みとして挙げられるのが、中国のゲーム開発者を対象とした育成・支援プロジェクト「China Hero Project」です。こちらは短期的なヒットを狙うというよりも、将来的なIP創出を見据えた投資であり、リスク分散の一環としても機能しています。
一方で、別のベクトルからの変化も起きています。記憶に新しいところでは、Kepler Interactiveが手がけた『Clair Obscur: Expedition 33』や、Deep Silverによる『Kingdom Come: Deliverance II』のように、いわゆるAA級タイトルが大規模なヒットを記録する例が現れ始めました。これらの作品は、必ずしも莫大な予算や超大規模な開発体制を前提とせず、高い完成度と明確な個性によって市場を切り拓いた好例だと言えます。
1000万本を超えるような超大作と比べれば規模は控えめかもしれませんが、長い時間をかけて拡大してきた多様なゲームファンに向けて、確実に届くタイトルとして、大きな意味を持つ成功例でした。こうした作品の登場は「キラーソフトに賭ける」という一本足打法が、もはや唯一の正解ではなくなりつつあることを示しています。巨大な成功を一度狙うよりも、リスクを分散しながら、体験やIPを継続的に届けていく。その方向へと、ゲームビジネスそのものが、静かに舵を切り始めているのです。
任天堂の戦略的転換
「ゲーム体験の一般化」
ここまでの文脈で捉えると、任天堂の現在の動きも、決して業界の潮流から外れたものではありません。そのうえで注目すべきなのは、任天堂がこの変化を単に追いかけるのではなく、より独自性の強い戦略的転換を選び取っている点です。思うに、開発費の高騰やヒットの不確実性といった激流のなかで、現在の任天堂が選択しているのは、ゲーム体験そのもの、そしてキャラクター体験を「一般化」し、それをより高い密度と頻度で成功させていくという方向性ではないでしょうか。
もう少し具体的に見ていきます。過去作のアップデートやSwitch2エディションの展開は、単なる延命措置とは言い切れません。むしろそれは、「このキャラクター、この体験は、いま触れても十分に面白い」という価値を改めて提示し、IPそのものを常に現在形に保つための取り組みだと考えられます。
実際、Nintendo Switch、そして Switch 2は、かつてないほど多くのクラシックタイトルの遺産を、同時代的に遊べるプラットフォームとなりました。新作と旧作が断絶されるのではなく、同じ地平に並べられている状態です。例えば、『ゼルダの伝説』を見てみると、メインタイトルのほとんどが現行環境でプレイ可能です。これは単なる利便性ではなく、「ゲーム体験を多くのユーザーに開かれたものにする」という意思の表れだと言えます。
「IP軸によるキャラクター戦略」
では、任天堂は何のためにIPをここまで広くユーザーに届けようとしているのでしょうか。ここまで見てきたように、任天堂の動きは「ゲームをどう売るか」という問いだけでは捉えきれません。むしろ現在の任天堂が本気で向き合っているのは、「IPをどう生かし続けるか」という、より大きなテーマのように思います。
従来、ゲームビジネスはゲーム専用機とソフトを中心に設計されてきました。しかし、その枠組み自体が限界を迎えつつある現在、任天堂は発想の起点を明確に切り替えています。中心に据えられているのは、単一のゲームという商品ではなく、キャラクターや世界観といったIPそのものです。
その象徴的な例が、映像分野やリアルな体験空間への展開でしょう。映画『ザ・スーパーマリオブラザーズ・ムービー』の成功や、各地で展開されているテーマパークは、ゲームの延長線上というより、「マリオ」というIPが持つ価値を別のメディアに翻訳したような施設です。また、2025年11月に開催された第2四半期決算説明会の資料を見ても、任天堂がゲーム専用機ビジネスを中核に据えつつ、映像コンテンツ、モバイルアプリ、キャラクターグッズ、そしてロケーションといった分野を重要な事業軸として位置づけていることが分かります。実際、約60ページに及ぶ資料のうち、純粋なゲーム事業に関する記述は前半の3分の1程度にとどまり、それ以降は映像、モバイル、グッズ、ロケーション、そしてそれらを統括するIP事業に関する説明が過半数を占めています。
こうして見ると、任天堂が目指しているのは、単なる「ヒット作の連続」ではありません。ゲームを起点としながらも、IPを長期的に循環させ、何度でも触れられる存在として育てていく。そこでは、必ずしもゲームを遊んだ経験が前提にはなっていません。それでもキャラクターの魅力は伝わり、世界観は共有される。この「入口の多様化」こそが、任天堂の現在地を端的に示しています。そのための基盤づくりこそが、現在の任天堂の戦略的転換の核心だといえます。
IP軸戦略は成功するか？
重要なのは、こうした展開がゲームを軽視した結果ではない、という点です。任天堂は、ゲーム専用機ビジネスを依然として中核に据えています。当然、『スーパーマリオ』や『ゼルダの伝説』の新作ゲームは遅かれ早かれ登場するでしょうし、そのことがビジネスの起爆剤になることも明白です。それは事業の構成比率を見ても明らかなことですし、ゲーム体験こそが、IP体験のハブとして機能しており、ここで得られた体験が、映像、グッズ、ロケーションといった他分野へと波及していく構造が築かれています。
むしろ、このIP軸戦略がもたらす本質的な変化は、「ヒットの価値」を変化させる点にあります。従来であれば、一本のゲームが売れなければ失敗と見なされていたものが、IP単位で捉えれば、ゲーム、映像、グッズ、リアル体験が相互に補完し合うことで、長期的な価値を生んでいくことに繋げられるかもしれません。もちろん、ヒットが最重要な課題であることに変わりはありませんが、「キラーソフト」にすべてを賭ける必要性は、相対的に下がっていくことになります。これは決して派手な革命ではありませんが、持続性が高く、再現性のあるアプローチだと言えるでしょう。
それが最終的に成功するかどうかは、正直なところ、まだ分かりません。ただし、もしこの試みが実を結ぶのであれば、それは「次世代機の勝ち負け」といった短期的な枠組みを超え、ゲームビジネス、ひいてはキャラクタービジネス全体にとっての転換点となる可能性を秘めています。
いま任天堂は、現在だけを見ているわけではありません。同時に過去と未来を抱え込みながら、「何度でも触れられる体験」を基盤として、新たな循環を作ろうとしています。言い換えれば、ゲームビジネスの最前線から一歩距離を取り、IPビジネスとしての地盤を、意図的に固め直している段階にあるといえます。その静かな賭けの真価が問われるのは、もう少し先の話になりそうです。
